从“初级到胜任”,物业项目经理要走的路有多远?物业项目经理的素质高低直接决定着小区物业管理服务的优劣和物业服务企业的声誉,作用不可小视。以下是几条工作的建议。一、坚持开会讨论解决问题的原则任何人都不能拍脑瓜解决问题,有事大家商量着办,物业公司里面只有在某一领域专业一点的技术人员,没有所谓的人士。做物业经理尤其要头脑清醒,不要自己不懂就慌了神,听任个别收揽权。二、布置工作要谨慎,不要一个累死,一个闲死不要认为自己很能耐,丢掉工作笔记随便点兵点将去干活。要知道物业公司的人数是房产公司人数的两三倍,管理起来没那么轻松的,老老实实做笔记,布置工作前先翻翻看,之前都布置了些什么,之后怎么布置更合理,什么任务适合让谁去做,什么任务需要多少人手,物业公司的大资产不是办公室不是银行存款,而是跟着你混的这几十口人,物业公司赚的不是钱,是人力资源。工作布置到位,大家都得到很好的训练,那么人力资源增值,反之,人心涣散,花了大价钱养着的人不做事,真正能做事的被你给活活逼走,物业公司搞得好才怪。三、让员工看到希望和前景有次凌晨巡逻的时候,有位做了三年保安的小伙子告诉我一句话,让我铭记于心,他说:“没有一个人希望一辈子都做保安的。”当员工懈怠,停滞不前的时候,可以问问他们是不是已经对现状满意了,想不想继续再往前再往上发展?这就关系到一个物业经理的人事处理能力,是不是能够给所有的员工都创造一个“只要努力创造出业绩了就会有收获”的积极氛围,不要推脱说物业公司平台小,不要推脱说物业经理的权力小,你的眼界在物业公司,那么连物业公司都管不好,全国各地各项目需要大量的物业人才,公司从外面引进那么多物业经理,真正把事情做好了的,还是自己一手培养的生力军。四、“兄弟们给我上!”还是“兄弟们跟我上!”?每个物业经理在上任前必须要在两种管理风格里进行选择。有好事,越基层的员工就越应该先享受;有问题,越高层的管理人员就越应该冲上去挑担子。五、直面业主提出的客观问题自身确有责任的,不逃避、不推诿、不拖延、不掩饰。大事化小的前提是去积极处理,而不是任由矛盾发展。六、必须建立事故预案机制盗抢、火灾、内涝、纠纷、人身伤害、停电停水、电梯事故等等都必须有应急预案,应急预案不是去网上搜索打印一本放起来,而是细到哪个人负责什么事情,联系电话是多少,出了这个事情以后几分钟内他要到达指定位置开始解决问题。每个月都要搞各种演习,真正出事的时候才不会乱成一锅粥,误了大事。七、维修工作必须建立台账大到结构整改,小到渗水掉灰,都必须有台账,事后都能清楚查出来谁接的投诉,谁负责维修,谁负责维修后的验收,谁负责业主的回访,还有维修用了多少材料,花了多少时间和成本,有账目了,就可以控制维修进度和维修效果,控制好了维修,就解决了一大块物业问题。几乎九成以上的拒交物业费事件,都与维修有关,不解决维修问题,每天逼着一个个楼管去求业主交物业费,收的上来才怪。八、要让监控室成为第二个经理办公室因为监控室是指挥中心,只要小区里面有问题,监控室大多可以时间发现,要挑选精干的员工到监控室上班,上班时间眼睛要死死盯着一百多个,不能放过任何一个细节,哪里有问题了,就马上呼叫巡逻安赶去处理。另外,监控不光监控别人,也要监控自己人,谁在上班时间走出小区翘班,谁在小区里摇头晃脑横着走路,谁躲在角落里抽烟,一百多个下面都能够发现,抓住几个,重罚几次,大家上班都会规规矩矩。九、三种情况必须首先打电话给物业经理,不管是凌晨两三点钟还是大年三十晚上1、小区发生盗抢或消防状况;2、大型水管爆裂;3、业主堵门。十、处理问题和排兵布阵一样,要有章法物业经理要直面问题不是说出点事物业经理就要个冲出去谈判,先从直接和问题接触的员工开始,实行首问责任制,员工到部门负责人,部门负责人协同和事件相关的其他部门负责人跟进,再不行的出动物业主任或经理助理,最后才是物业经理出面。一般物业问题过五关以后,基本都能解决。反而是急吼吼地一开始就物业经理冲去谈判,结果搞得公司没有退路,事情也得不到很好的解决。十一、多搞公益活动,让业主看到你们搞物业很努力搞活动不光要的唱歌跳舞画画,还有很多更贴近业主生活的事情,栏杆锈了可以组织大家去刷刷油漆,哪里的杂草长多了,就组织大家去拔拔草,哪里的沟渠窨井堵塞了,就组织大家去疏通一下,小区里有太多的公益活动可以做了,作为物业经理的你,发现了么?十二、与当地的物业同行保持经常沟通可以互相比比谁家物业管的最好,不要关系搞得很僵,以后有事情大家也都有个照应,平时可以带着自己人去人家那里取取经,也可以邀请人家过来给我们挑挑刺。十三、搞好当地和联防队关系借力打力,兄弟可以帮忙解决门面商铺整治,联防队在小区外设点可以震慑小偷,改善小区治安。